張智鈞

Rafi @ sofasoda

Photo by Adeolu Eletu on Unsplash

上班阿叔 x sofasoda 的〈產品思維〉EP5,本集邀請到從 IPC IoT 工程師技術起頭,延續技術優勢轉職 PM,至今已擁有八年 B2B&B2C 經驗、現階段為數十人的產品團隊負責人的產品人 Darren。

在這集節目中,Darren 將和我們聊聊商業思維對產品人的影響,分享他如何將商業思維運用在團隊經營、對外溝通上,以及將 OKR 導入產品團隊時有哪些注意事項、該如何制訂有效又可行的目標。

EP5|商業思維賦能與團隊目標驅動,創造最大化產品價值(收聽傳送門)來賓:OPlusOS Product Lead — Darren Fan

以下為本集概要整理,更多更詳細的經驗分享歡迎收聽節目或預約 Darren 的一對一諮詢唷!

‍Product Lead 與 Product Owner、Product Manager 之間的關係與異是什麼?

要回答這題,首先我們可以問:為什麼要聘 Product Manager ?為什麼不是 Product Designer 或 RD Lead?回過頭來說,公司想要的是暸解這個產品的定位、如何找到市場、擴大品牌的人,這是我覺得 PM 最重要的事情。

Product Owner 則是一個決定產品優先級的人,能不能做出產品並達到商業目標,是 PO 最重要的責任。那 Product Lead 的角色比較偏向企業經理人,引用安迪·葛洛夫(Andy Grove)的話,Product Lead 的職責有 50%以上是在定位對外的目標、對內如何傳達組織使命,並驅動團隊成長(Team up)。

‍軟、硬體產業的 Product Lead 又有什麼不同之處?

所有 Product Lead 的共通點就是會專注在「公司到底想要達到什麼樣子的商業目標?」是賺錢、提升品牌價值、還是更多的用戶?在這之下才去區分軟硬體的差異。

‍軟體的核心目標通常是:儘早上線、取得更多的用戶、搶佔市場、取得使用者的真實驗證 — — 總之,就是先搶佔才談收益。

‍但硬體就不能這麼做,硬體一定要先 qualified 才能推到市場上,不然就會變電子垃圾,整個品牌接下來就不用玩了。那推到市場上後的重點則是有沒有創造話題點、能不能讓使用者放到社群媒體上、跟使用者同時曝光,如果讓使用者主動分享、同框露出的話就是一個成功的產品。

‍如果將Product Lead 的工作場景分為「對內溝通」與「對外合作」,Darren 分別是如何將商業思維應用於這兩個場景之中?

「你站在哪邊都沒有關係,因為我會站過去!」

對內的話,是與他人站在同一條線上一起去看某件事情,而不是面對面地談。例如當我們提需求時,可以跟 RD 或設計師一起去看、去提到實際的使用者場景是什麼,讓他們去暸解這個東西做完之後帶來的用戶價值是什麼,去思考可以怎麼做、會有哪些發展機會。

「到底對公司而言,最優先要看的是什麼?」

對外的溝通則可以再提供另一個例子,產品人很容易在談商業或品牌合作時直接思考要用什麼案例合作,但如果換個面向,從老闆或公司的角度去想:他們想要透過這個合作拿到什麼?或是對方想要拿到什麼?就可以展開一個新的面向,像是品牌價值的提升、拓展用戶群體、媒體曝光等等。

‍其實說白了,開公司就是為了賺錢或得到某些社經地位。所以當我們在談合作時,一定先抓我們可以帶來這兩的點的什麼東西,後面才來談成本、資源的投入量。所以商業思維帶來的價值面向是稍微不同的,他不只是產品,還會代表品牌、partnership、甚至三年後的潛在機會等等。

‍Darren 會建議聽眾透過哪些管道或方式接觸並深入理解商業思維,以及如何持續練習,才能熟悉應用於工作場景?

第一步蠻推薦大家去暸解通盤的全貌,可以從書開始,例如《獲利世代:自己動手,畫出你的商業模式》、管理顧問公司的案例分享等等。我們要從這邊取得的是所有商業模式有哪些、別人曾經做過的事有哪些。至少先把過去案例跟工具盤點完成,至少你就會知道可以用這些方法去做,無論適合與否。

‍接下來就是對照自己的工作經驗、生活所見去思考為什麼會發生這些事,例如蝦皮和 pchome 為什麼會有不同的行銷策略,和實際經驗比對自己對知識的掌握暸解到哪裡。

‍再來就是很推薦大家去找一個 mentor,不管是自己的老闆、朋友、網路上的某個人,去觀察別人怎麼做,思考自己可以怎麼做,這樣就結合了發生、觀察、與思考後續執行方式。

完整內容請至 podcast 頻道收聽本集節目

你也想培養商業思維嗎?還是你需要一個可以當作榜樣的 mentor 呢?歡迎找 Darren 聊聊(請點我),請他深入分享自己的經驗和成長方法喔!

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從「Get Reasons!」(找藉口)轉變為「Get Results!」(找結果),是在養成「個人擔當」的企業文化時,我們期許組織中每一個人都能具備的工作心態。而當責的工作者,很難不被看見,如同開頭的故事:Natalie 從執行助理,4 年之後,已經是公司行銷部門的執行總監。

晚安 Amanda,

自從上次我們聊到帶領部屬的狀況之後,時間又經過了半年。這次你帶著向上管理的題目來,你說:總是搞不懂同事晉升的原因,而且也抓不到老闆的需求,不知道老闆要什麼。我想和你分享,一位好朋友 Natalie 在職場上的「對付老闆」的經驗。

我歸納出「釐清工作的 3 個步驟」和「主人翁精神養成的三個前提」,前者對應了被臨時交辦了不熟悉的工作任務時該怎麼辦,後者則是我觀察到 Natalie 在公司裡被晉升的關鍵。

文章大綱
1.釐清工作的 3 個步驟
— 任何人都可以做,但是卻沒有人把工作完成
— 釐清工作的 3 個步驟
2.主人翁精神養成的三個前提
— 我們都是在同一艘船上的人
— 主人翁精神

釐清工作的 3 個步驟

別忽略了老闆輕描淡寫的期待,當作重要目標,實踐它。

4 年前,總經理 Ryan 在 1 月的策略會議結束之後,在走廊上隨口提到了一點他對於行銷活動的「點子」。但因為這沒有給予明確的指示,也沒有特別交代給誰務必要去執行。這個點子,雖然被放置了,卻有位行銷部的執行助理 Natalie 放在了心上,並且在隔年 8 月的時候實踐了這個點子。

其實不僅是隨口一提的點子,更多時候是當著大家的面問出來的題目。「明年是品牌 10 週年,要不要做些什麼回饋忠實的品牌用戶?」、「疫情趨緩,客戶的活動恢復實體之前有沒有要注意的?」、「線上活動,我們要怎麼爭取用戶的時間、該怎麼提前宣傳?」、「場地怎麼辦?」、「報名人數還缺 13 位怎麼辦?」 …

這些問題背後,都代表著老闆在乎的一件事。別忽略了老闆輕描淡寫的期待,當作重要目標,實踐它。

任何人都可以做,但是卻沒有人把工作完成

有一則趣味寓言,你可能看過,甚至在工作環境中對它似曾相識:

“ 有 4 個人分別叫做所有人(Everybody),某個人(Somebody),任何人(Anybody),和沒有人(Nobody)。老闆對著「所有人」交付任務,大家都被要求去做。「所有人」很確定「某個人」會去做,而且這項任務也不難,「任何人」也可以做,但是卻「沒有人」把工作完成。

於是,「某個人」很生氣,因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以做,但是「沒有人」了解,「所有人」是不會去做的。最後,「所有人」指責「某個人」,卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。”

在企業或組織裡面,人們經常落入上述故事中的惡性循環。凡事都有人在提,卻沒有人真正的在意。Amanda 我想推薦你,約翰‧米勒(John Miller)在《QBQ!問題背後的問題》

書中提到的問題,你可以時常捫心自問:

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Photo by Eden Constantino on Unsplash

Rafi @ sofasoda

上班阿叔 x sofasoda 的〈產品思維〉EP3,本日來賓 Jenson 在近二十年的職涯中,累積了數位行銷、矽谷外商公司、電商平台、行動應用服務、新創團隊、科技與安控製造等許多不同產業的工作經驗。今天,他將和我們分享如何從零開始成為產品經理,以及他實行敏捷開發、擔任敏捷教練的心得與經驗。

‍本文為重點整理,如果想請 Jenson 進行一對一指導,可以前往【問問先輩】預約唷!

‍現任安控產業 PM 的 Jenson,過去十年來在數位產品產業中有深厚且多樣的經驗。但其實廣告 AE 出身的他,職涯前半段可以說是完全沒有任何技術、工程的相關經驗。究竟他做了哪些努力成功轉職 PM、又是如何將敏捷精神落實在日常工作中呢?‍

本集必聽重點|產品經理職涯經驗談:- 如何從零開始,朝產品經理的職位發展?
- 在產品經理需要具備的核心能力是什麼?
- 在產品經理這樣通才型的工作職位上,Jenson 是如何持續吸收新知與新想法、掌握產業及技術趨勢?
- 產品經理在軟、硬體不同產業領域時,所⾯對的團隊協作與溝通場景有什麼不同?
本集必聽重點|敏捷教練告訴你:
- 沒有產品或工程背景的人也能輕易理解的敏捷開發說明
- 敏捷開發可以對團隊產生哪些正面影響?會有負面影響嗎、如果有的話如何避免?
- Product Manager 為什麼需要敏捷開發?
- 敏捷開發有機會⼀體適⽤在任何的產業以及⼯作職務上嗎?
- Jenson 會建議其他產業可以如何應⽤敏捷開發?
- Jenson 的推薦書單

文字版精華搶先看

Q:如何從零開始,朝產品經理的職位發展?

首先,一定要問自己:為什麼你想當產品經理?

以自身經驗為例,前面有敘述到「我想從行銷變成影響產品的人」,去確定這個動機、暸解自己為什麼被驅動、設立明確的目標,對於未來你會遇到的挑戰、困難、需要學習的事情… 等等,不論在實質或心理上都會有很大的幫助。

而這個問題也可以往後延伸到自己的追求是什麼、要做什麼樣的產品經理、什麼樣的產業、什麼樣的產品。

‍接著可以進一步提問,如果前面的問題你都有很清楚的答案,就能接著往下探索。你可以尋求相關領域/公司的前輩,去提問、暸解這份工作本身在做什麼,以免想像與現實有落差。

除了尋求協助也要能自己看書、找資訊,現在的資源非常豐富,網路資訊、書籍都能夠提供你很多細節,但在吸收的同時也要有過濾資訊的能力+反思,把歷程中的想法記錄下來,才會獲得新的學習,並累積自己的能力。

Q:在產品經理的歷程當中,你認為最重要的能力或思維觀念是什麼?

我自己覺得產品經理重要的核心能力有四點:

  1. 溝通能力:身為產品經理有跟大量不同的產業/領域/部門/客戶/利害關係人的溝通機會,如果在溝通上不能很好地理解、回應對方,或是不能問出好問題來找到好答案,這樣的產品經理會比較辛苦一點。
  2. 同理心:呼應到溝通,對方說了同樣的話,有同理心的人聽起來的深度可能是不一樣。再來,有些人會把自己代入使用者/客人的角度中,但這對產品經理來說其實是遠遠不夠的,因為在眾多使用者之中不可能每個人都跟你一樣,然而擁有同理心的人可以藉由觀察、互動去找到對方心中的 insight。
  3. 邏輯:產品經理經常需要與工程師溝通,尤其是在數位產品圈,而好的工程師邏輯能力都相當好,你會需要跟他們在同一個水準上對話。但這其實也是個好的訓練,對話過程會幫助你理清自己要說的話、要做的事、訓練自己的思路。
  4. 目標與價值導向:產品經理通常都是身在一個組織中,我認為暸解產品的目標、自己的價值、自己在做的事的價值都是非常重要的。

‍Q:沒有產品或工程背景的人也能輕易理解的敏捷開發說明

試想一個情境,你是在校學生,教授在期初時指定閱讀一本書,你要在期末時繳交一份報告來驗收學習成果。以下是飛敏捷與敏捷兩種框架下的工作流程:

  • 非敏捷:教授規範了格式、架構、要求、繳交期限與平台。學生拿到資料和書後開始埋頭準備,依照教授的規範在期末交出一份完整的報告,直接將成果送出去等待評閱成績。
  • 敏捷:學生收到了一樣的資訊,但是會從期初開始就頻繁且定時地與教授討論,從閱讀時遇到疑問就直接提出,開始寫報告之後只要有一小段的成品就會先給教授過目,在整個學期間獲得回饋並不斷的修正。到了期末交報告時,學生和教授雙方對整個報告內容都有一定程度的掌握,並且不會交出偏離預期太遠的成品。

‍Q:會建議其他產業可以如何應用敏捷開發?

使用敏捷開發的重要關鍵是:「你希望能夠持續不斷學習、成長,你的團隊是個學習型的組織,要有能夠不斷反思、檢討、成長的機會。」

如果不是軟體開發團隊,大可不必管寫使用者故事、制定規格等等軟體業才用得到的工具。但你完全可以實行晨會、每日例會讓團隊的溝通變得更密集。另外敏捷框架下還有一個重要的方法叫做「看板」,它的價值在於把大家的每日工作視覺化,讓所有人對整體團隊的進度一目瞭然,也更暸解彼此在做的事、互相影響與依賴的程度。這些方法是任何團隊都可以用的,因此會建議大家可以把敏捷方法拆開,擷取你的問題需要的方法來採用。

‍Q:一年讀完 100 本書的 Jenson 推薦書單

  • 《SCRUM:用一半的時間做兩倍的事》這本書是敏捷發明者寫的,書名可能會讓人誤解用 scrum 就會做事變快,但這本書事實上不是方法論的書,而是把各行各業的敏捷成功經驗、如何使用、改善了哪些問題集結起來。如果你完全沒有聽過敏捷,想暸解敏捷是什麼的話這本書真的還不錯。
  • 《敏捷管理生存指南:不是快,而是適者生存》市面上很多書都是講國外的經驗,但這本書的作者是台灣敏捷協會的前理事長、也是一間軟體公司的前總經理,他將自己公司應用敏捷的經驗以及台灣業界其他人的敏捷經驗搜集在書中,整本書其實就是台灣實踐敏捷的歷程及大家的經驗。

‍你想入門敏捷嗎?還是也想成為一個「對產品、生活有影響的人」?

像 Jenson 說的,勇敢找人發問吧,尋找一個熟知這個領域、產業、實際工作內容為你引路,提早暸解現實面,找到屬於你的學習成長模式。快上【問問先輩】尋找你的職涯貴人!

本文作者:Rafi @sofasoda
原文出處:〈產品思維〉EP 3 以學習和熱情跨越轉職的挑戰・專訪 VIVOTEK Senior Product Manager — Jenson
合作企劃:sofasoda
內容製作:上班阿叔 Uncles’ Radio

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張智鈞

張智鈞

張智鈞曾任創業社群媒體 Meet 創業小聚社群經理,主要負責社群關係拓展工作。任職企業溝通諮詢公司寶渥的營運經理兼核心講師期間,主要負責營運管理和商業開發工作。 張智鈞專注於商業開發及教育訓練兩大領域,他為知名上市公司與中小型獨資企業提供溝通顧問服務。目前經營 Podcast 節目《上班阿叔》、《擺渡人》